Als Unternehmensberater habe ich vor allem versucht zu helfen in Übergabesituationen, in denen ein Familienunternehmen von einer Generation an die nächste übertragen wurde, und in Start-Up-Situationen, in denen eine Gruppe starker und ehrgeiziger Charaktere ein neues Unternehmen gründen wollten.
Meistens bestand mein Mandat daraus, die Organisationsstruktur und die Kommunikations- und Koordinationskultur zu entwickeln. In dieser Arbeit bin ich immer wieder an Grenzen gestoßen, die in der Persönlichkeit der Führungsfigur begründet waren. Das ist alles andere als ein Zufall.
Unternehmer und Unternehmerinnen* sind nicht aus dem Nichts heraus das geworden, was sie sind. In vielen Fällen haben sie entweder gegründet oder geerbt.
Gründer sind häufig vielfältig begabt. Sie sind Visionäre, geniale Erfinder, talentierte Netzwerker und enthusiastische Verkäufer. Eher selten sind sie zurückgenommene, in sich ruhende Manager. Genau diese Kompetenz braucht es aber in der zweiten Phase einer Unternehmensgründung, damit das Unternehmen stabil wachsen kann.
Für selbst-reflektierte Gründer ergibt sich daraus die Herausforderung, wie sie ihr „Baby“ vor ihren Managment-Schwächen schützen und gleichzeitig weiter die Entwicklung des Unternehmens gestalten und prägen können. Erschwerend für diese Herausforderung sind häufig ein starker Ego und das Fehlverständnis, dass Macht und Chef-Sein etwas mit Männlichkeit und Glück zu tun haben.
Ähnlichen Herausforderungen müssen sich Erben stellen. Nur selten haben sie das Glück, mit dem Management-Gen ausgestattet zu sein. Die meisten haben Talente und Begabungen, die ganz anders gelagert sind. Und trotzdem hat die familiäre Prägung es nie zugelassen, dass alternative Berufswege erkundet wurden. Wer die Leitung des geerbten Unternehmens ablehnt, drückt sich vor seiner Verantwortung und einem Privileg, für das doch eigentlich nur Dankbarkeit empfunden werden darf.
Wie können Glück und Erfolg von Unternehmer und Unternehmen in Einklang gebracht werden? Welche Anpassungen der Leitungsstruktur in der Leitungskultur können dabei helfen, dass das gelingt? Diesen Fragen gehe ich mit meinen Klienten in maßgeschneiderten Workshops nach.
*Selbstverständlich berate ich Unternehmerinnen genauso gerne wie Unternehmer. Mir ist allerdings die Feststellung wichtig, dass meine Unterstützung für Unternehmerinnen unvollständig bleiben muß, weil ich ein Mann bin. Ich kann daher nicht aus eigener Erfahrung nachvollziehen, welche besonderen Herausforderungen für eine Frau darin bestehen, sich in einem männlich dominierten oder geprägten Firmenklima und ganz allgemein in der nach wie vor sehr männlich geprägten Wirtschaftswelt zurechtzufinden. Insbesondere was die naheliegende Frage betrifft, wie eine Firmenkultur umgeprägt werden kann, so dass sie entweder geschlechtsneutral oder für Frauen optimiert wird, fühle ich mich nicht sehr kompetent. Ich halte eine solche Umprägung häufig aber für wesentlich, damit eine Unternehmerin sich mit und in ihrem Unternehmen wohlfühlt und erfolgreich ist. Ideal finde ich es, wenn eine Klientin, die mit mir arbeiten möchte, auch eine Mentorin an ihrer Seite hat, mit der sie sich regelmäßig über geschlechtsspezifische Herausforderungen austauschen kann.